중국은 제조업 분야에서 국제 경쟁력을 확보하고 있다. 제조업은 중국의 전통산업으로 국민경제 발전에 크게 이바지하였다. 낮은 원가는 지금까지 제조업 수출기업의 경쟁우위였으나, 원자재 가격 상승, 수출세금환급률 하락, 국가 산업정책 조정, 외국의 반덤핑 압박 등의 어려움을 겪고 있는 중국 제조업 수출기업에 있어 최근의 위안화 평가절상은 그야말로 설상가상이다. 이렇듯 어려운 경제여건 속에서 제조업 수출기업의 원가를 통제할 방법과 원가상승 압박을 해소하기 위한 조치를 고민해보는 것은 의미가 있다. 

1. 현재 제조업 수출기업의 원가통제 현황

1) 제조업 수출기업의 원가통제 방법

위안화가 지속적으로 평가절상됨에 따라 제조업 수출기업은 환리스크를 줄이기 위해 다음과 같은 원가통제방법을 사용한다. 첫째, 금융적 방법이다. 예를 들어 미지급외환계정의 회수속도를 높이고, 외환회수시간을 단축하는 등의 조치로 환차손을 줄인다. 일부 제조업 수출기업은 환리스크에 대한 관리의식을 강화하여 환리스크 일상경보메커니즘을 구축하고, 적절한 금융수단 혹은 금융파생상품을 통해 운영비용을 고정했다. 둘째, 구조조정 방안이다. 위탁가공에 대한 위안화 평가절상의 영향은 제한적이며, 오히려 이득을 주기도 한다. 위안화 평가절상은 세계시장에서 위안화의 구매력을 강화하고, 수입원자재의 가격을 낮춰서 결국 제조업 수출기업의 생산비용을 낮춘다. 위안화 평가절상으로 제조업 수출기업의 수입설비가격 또한 하락하기 때문에, 일부 기업은 이를 기회로 설비 개선과 수출입 구조조정을 꾀한다.  

2) 제조업 수출기업 원가통제체제의 문제

위안화의 지속적인 평가절상에 따라 제조업 수출기업의 원가통제체제가 갖고 있던 문제들이 더욱 두드러지고 있다. 

(1) 전통적인 원가통제체제는 기업 자체의 가치사슬을 중시하는 반면, 경쟁업체와 업계 가치사슬은 소홀히 여긴다. 전통적 원가통제체제 속에서는 경쟁업체와 자신이 속한 업계에 관한 충분한 연구조사와 분석이 부족하여 기업은 경쟁업체의 상대적 비용을 파악할 수 없고, 통합조정, 경영계획 등과 같은 전체를 아우르는 전략적, 장기적 경쟁우위를 확보하기 어렵다. 이 때문에 기업의 원가절감과 경쟁력 약화가 동시에 나타나기도 한다. 

(2) 전통적인 원가통제체제는 생산과정에만 중점을 두기 때문에 제품 생산에 필요한 자재와 인건비, 제조비용 등 제품의 생산원가에만 국한되어 운영된다. 반면, 기업 내부사치사슬과 관련된 공급과 판매에 대한 고민이 부족하며, 제품의 수명주기에 대한 다른 과정은 간과한다. 

(3) 전통적인 원가통제체제는 원가의 예산, 집행, 모니터링 과정에 큰 비중을 두고, 단순히 각 제품의 개별원가 낮추기에만 중점을 둔다. 원가예산관리가 빈약하고 유명무실하며, 원가통제가 형식에 치우쳐 소기의 효과를 거두지 못할 뿐만 아니라 원가 모니터링 역시 형식적으로 진행된다. 대개의 경우 사업부서에서는 기업의 원가예산이 발표된 이후 이를 알게 되며, 예산편제원칙 등 관련 정보가 부족하여 충분히 이해하기 어렵다. 이 외에, 기업의 예산은 가치 증대가 아닌 비용절감에만 주안점을 둔다. 

이상을 종합해보면, 전통적 원가통제의 목표는 비용절감이다. 하지만 원가를 낮추는 것이 유일한 목표가 되어선 안 된다. 전략적인 원가관리 측면에서 볼 때, 원가통제의 목표를 지나치게 원가절감에 집중하면 이론적으로나 실제로나 원가관리에 따른 기대효과를 거두기 어렵다. 따라서 실질적인 도움을 얻으려면 전략적 관리법을 제조업 수출기업의 원가통제에 반영해야 하며, 전략적인 원가관리가 실행되어야 한다.  

2. 위안화의 지속적인 평가절상 추이 속에서 제조업 수출기업의 전략적 원가관리

1) 전략적 각도에서 원가통제 검토

전략적 원가관리는 제조업 수출기업이 원가통제를 함과 동시에 경쟁력을 제고하여 장기적 성장의 발판을 얻는 것을 의미한다. 전략적 원가관리를 위해서는 첫째, 기업의 재무팀이 원가통제의 주체로서 전략적 사고를 강화해야 한다. 둘째, 관리 대상은 기업, 경쟁업체, 고객 3자로 구성된 삼각형태임을 인지한다. 마지막 관리 목적은 2가지인데, 우선 기업의 내부 정보에 대해 전략적 검토를 진행하여 전략적 관리에 관련 정보를 제공하기 위함이며, 두 번째는 기업의 전략과 관련한 외부정보 제공을 목적으로 한다.    

가치사슬에 기초한 전략적 원가통제는 단기적이고 일부에 국한된 이익이 아닌, 기업의 경영계획통합, 외부환경, 장기이익, 전체이익을 훨씬 중시한다. 단순한 생산과정의 원가통제를 넘어서서, 생산과 다른 서비스부문 간 효과적인 협력시스템을 구축하고, 정해진 원칙에 근거하여 서비스부문의 원가를 집계, 분석하여 원가동인에 따라 배분한다. 가치사슬에 기초한 전략적 원가통제는 단순한 원가통제모델을 넘어서 동종업계 경쟁업체의 원가분석을 통해 기업의 상대적 원가를 확정한다. 

다시 말해, 전략적 원가통제는 원가통제에 대한 기업의 미시적 관점을 거시적 전략으로 돌려놓는 것이며, 이는 크게 두 가지로 나누어진다. 우선, 온전히 기업원가의 각도에서 기업전략에 대한 분석과 선택, 개선을 진행하는 것으로, 이는 기업전략 가운데 원가절감을 목표로 한다. 또 다른 하나는 원가통제에 관한 실천적 전략이다. 원가통제 효과를 높이기 위해 제도와 방법 등을 검토하는 것으로 구체적인 내용은 다음과 같다.  

(1) 원가절감의 효율성 측면에서 전략적 원가통제를 한다. 원가성과심사평가제도를 도입하여 단순히 지출을 줄이는 것이 아니라 제품의 투입-산출 연관성을 평가한다. 원가절감만을 추구하면 기업은 단기적으로 부담스러워 보이지만 장기적으로는 기업효율을 크게 높일 수 있는 원가비용을 지출하는데 주저할 수 있어, 결국 기업의 핵심전략 수립과 시행에 걸림돌이 될 뿐만 아니라 기업은 장기적 경쟁우위를 확보할 수 없다. 

(2) 확장적 원가절감의 측면에서 전략적 원가통제를 한다. 단순히 원가절감 혹은 단편적인 개별 기업의 원가통제를 벗어나자는 것이다. 즉, 기업 내부구조와 외부환경을 유기적으로 결합하여, 기업 내부 뿐만 아니라 경쟁업체와 업계의 원가분석까지 모두 아우르는 전방위적이고 포괄적인 전략적 원가통제체제를 구축한다.  

(3) 원가발생 방지 측면에서 전략적 원가통제를 한다. 원가통제의 범위를 생산과정에서 제품의 수명주기 전반으로 확대한다. 여기에는 디자인개발원가, 제조원가, 물류원가, 마케팅원가 등과 같은 생산자부담의 원가와 사용원가, 유지원가, 보수원가, 처리원가 등과 같은 소비자부담의 원가가 포함된다. 요컨대, 유비무환의 자세로 원가통제의 시작점에서 불필요한 원가의 발생을 미리 방지한다. 

2) 가치사슬분석을 통한 기본 틀 구축 및 전략적 원가통제방안 수립

(1) 기업 내부의 가치사슬을 분석한다. 이를 통해 제조업 수출기업은 기업에 부가가치를 창출하지 못하는 사업을 파악하여 이를 없앨 수 있고, 없애지 못한다고 해도 여러 방안을 통해 원가를 절감할 수 있게 된다. 또한, 기업의 가치활동을 파악하여 그에 따라 발생하는 원가를 평가 분석하고, 이를 제품이 창출하는 기여도와 비교하여 해당 제품의 원가가 타당성 여부를 확정한다. 타당하지 않을 경우, 기업은 가치사슬 중 부가가치를 창출하지 못하는 사업을 없애고 가치창출에 기여하는 사업의 효율성을 제고시켜야 한다. 또한, 사업사슬을 개선하고 기업자원의 유용과 낭비를 줄임으로써, 기업 전체의 경쟁력을 제고한다.  

(2) 경쟁업체의 가치사슬을 분석한다. 손자병법에서는 ‘지피지기(知彼知己)면 백전불태(百戰不殆)’라고 했다. 치열한 시장경쟁에서 우위를 점하기 위해서는 기업 내부의 가치사슬 뿐 아니라 경쟁업체의 가치사슬도 잘 파악해야 한다. 기업과 경쟁업체의 가치사슬은 업계에서 평행선상에 있기 때문에 경쟁업체의 원가와 기업원가와의 비교를 통해 업계 전체에서 자신이 상대적으로 어떤 포지션상에 있는지를 파악하게 된다. 이는 기업의 미래전략수립에 훌륭한 정보가 된다.   

(3) 업계 가치사슬을 분석한다. 전략적 원가통제는 전통적인 원가통제체계의 한계를 넘어서서, 그 범위를 개별 기업의 내부가치사슬에서 업계가치사슬로 확대하였다. 이를 통해 기업은 거시적인 관점에서 자신과 긴밀하게 연결된 공급업체, 판매업체와의 관계를 파악하여 업계 전체의 원가를 절감할 수 있다. 기업은 업계가치사슬분석을 통해 각 사업활동의 원가와 수익, 자산수익률을 파악하여 각 사업의 경쟁력을 분석할 수 있다. 이는 기업이 기존시장에서 외주, 인수합병, 통합조정 등의 전략을 시행하는데 도움이 된다.  

3) 가치사슬에 기초한 전략적 원가통제

가치사슬에 기초한 전략적 원가통제는 수평적 통제와 수직적 통제 두 가지로 나누어진다. 수평적 통제는 기업원가통제의 범위의 크기를 나타내며, 기업원가분석뿐 아니라 경쟁업체분석과 업계원가분석도 포함된다. 따라서 기업은 자신과 경쟁업체를 더욱 잘 파악할 수 있게 되고 상대적인 원가우위를 얻을 뿐만 아니라, 기업의 정책결정자들이 기업전략을 제대로 평가할 수 있게 되어 기업은 장기적인 경쟁우위를 확보하게 된다. 수직적 통제는 기업이 가치사슬분석을 통하여 기업원가통제를 제대로 진행하게 됨을 의미한다. 즉, 기업의 원가통제는 반드시 제품의 수명주기 전체를 아우르며, 그 범위도 생산과정에서 공급과 판매과정으로 확대되어야 한다. 주의해야 할 것은 가치사슬에 기초한 전략적 원가통제에서 언급하는 가치사슬이 기업 내부의 가치사슬 뿐만 아니라 경쟁업체와 업계의 가치사슬을 포함한다는 것이다.     

종합해보면, 전통적인 제조업 수출기업의 원가통제체제는 기업 내부의 가치소비를 기초로 결함과 부족한 부분이 존재하기 때문에, 현대 경영환경의 변화에 적응하기 어렵고 기업이 전략을 수립하는데 유용한 정보를 제공할 수 없다. 전략적 원가통제의 이념과 방안은 전통적인 원가통제체제와 달리 가치사슬이라는 회계이론을 기초로 한다. 나날이 치열해지는 시장경쟁 속에서는 그야말로 적격인 셈이다. 전략적 원가통제는 제조업 수출기업이 직면한 원가압박을 해소하고, 지속가능한 발전을 위한 경쟁력 제고에도 매우 효과적이다. 

저자: 탕센제(唐現杰) 외 1명, 하얼빈상업대학회계학원(哈爾濱商業大學會計學院) 

출처: 2013-06-09, 중국경제신식망(中國經濟信息網)

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