1. 서 론: 중국기업(인)은 창의적인가?

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Strategy&라는 글로벌 컨설팅회사(PwC’s Strategy Consulting Business)가 발표한 2015년도 글로벌 1000대 혁신 기업에 관한 연구 보고서에 따르면 기업의 R&D 지출규모에 있어서 아시아가 최대지역으로 부상했다. 2008년까지만 해도 유럽이 최대 R&D 투자지역이었으나 2015년 현재 아시아, 북미, 유럽의 순으로 바뀐 것이다. 특히 글로벌 1000대 기업에 속한 중국기업들의 약진이 두드러져서 이들의 2015년 R&D 투자실적은 총 394억 달러로 2005년 동 12억 달러에 비하여 10년 사이에 무려 3,285% 증가하였다. 이는 기저효과를 고려하더라도 글로벌 1000대 기업 평균 70%나 아시아 기업 평균 79%를 터무니없이 초과하는 증가하는 속도이다. 글로벌 1000대 혁신기업에 속하는 중국기업 수도 2005년 8개에 불과하였는데 2015년에는 무려 123개로 증가하였다. 중국기업 가운데 2015년 R&D 투자규모가 가장 큰 기업은 페트로차이나로 21억 달러이고, 알리바바는 2014년에 뉴욕증시에 상장한지 불과 2년 만에 동 17억 달러를 R&D에 투자하여 중국기업으로는 2위, 전체 순위로는 84위에 올랐다. 상장회사가 아니어서 누락된 화웨이가 포함된다면 R&D 투자규모는 포드자동차와 애플의 사이인 16위에 해당된다. 이는 중국기업으로서는 처음으로 글로벌 1000대 혁신기업 가운데 톱 20위 안에 들어가는 수준임을 의미한다.

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이러한 연구개발 역량을 확인하듯이 미국 포춘지가 발표하는 글로벌 500대 기업에 2015년도 외형 기준으로 106개 중국기업들이 진입하였다. 그런가 하면 알리바바, 바이두, 샤오미, 텅쉰으로 대표되는 중국 IT 서비스업체 4대 천왕과 화웨이, IBM 노트북 사업을 인수하여 글로벌 노트북 1위 제조업체로 올라선 레노버 등은 불과 10여년 사이에 창의적인 비즈니스 모델과 혁신적 기술력으로 글로벌기업으로 부상하는 과정을 우리는 바로 곁에서 목도할 수 있었다. 이들 기업들의 부상, 그 저력은 어디서 비롯되는 것인가?

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중국기업의 혁신과 창의성에 관한 세계적 관심은 10년 전으로 거슬러 올라간다. 소위 ‘산자이’로 상징되는 중국기업들의 외국기업 제품 베끼기, 중국소비자들의 산자이 제품에 대한 관대한 태도, 중국정부의 미온적 태도 등이 어우러져서 중국기업가들은 창의성이 취약하다는 평가가 먼저 시작되었다. 전 HP CEO 피오리나(Carly Fiorina)는 2015년 대통령 후보 출사표를 던지며 언론과의 인터뷰에서 “중국인들이 그다지 상상력이 풍부한 것 같지 않아 보이고, 기업가정신이 부족하기 때문에 직접 혁신을 하기 보다는 미국기업의 지재권을 베끼려고 시도하는 것”이라는 의견을 피력하였다. 그의 이 멘트는 이 시대의 세계적인 화두를 형성했는데 과연 중국은 혁신을 할 수 있는가(can China innovate?) 였다.

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중국기업인들이 창의적이지 않다는 주장의 근거로 흔히들 주입식 교육 기계식 암기교육으로 상징되는 중국의 교육시스템을 예로 든다. 그리고 극성스런 중국 엄마들의 악착같은 교육열(tiger moms)이 창의성을 죽인다고도 한다. (Paul Bischoff) 중국기업인들이 창의적이지 않은 것처럼 보이는 이유를 중국의 창업생태계가 가지고 있는 문화적 특징에서 찾는 시각도 있다. 이는 금전적으로 안정을 추구하는 중국적 가치 및 직업관과의 관련이 있다. 교육이나 사회적 선호가 창의성을 말살하는 금전적 안정성을 보장하는 직업(대기업이나 국유기업)을 향한 교육으로 향해있기 때문이라는 것이다. 중국의 투자가들은 장기적인 관점에서 창의성을 보상하는 투자를 하기 보다는 단기적인 관점에서 수익성에 더 집착하는 경향이 있다는 것이다. 중국 국내창업가들이 투자자를 찾기 위하여 해외로 진출하려는 생각을 갖는 것도 이와 같은 이유 때문이다.

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한편 중국인 중국기업의 혁신 잠재력을 긍정적으로 평가하는 입장은 MGI(McKinsey Global Institute)가 발표한 “The China Effect on Global Innovation”에 잘 나타나있다. 요약하면 중국기업의 창의적 잠재력이 비록 미국식의 탁월하고 기막힌 제품의 개발은 아니더라도 충분히 수익과 이익을 확장시킬 수 있는 역량이라는 주장이다. 그리고 “중국의 파괴자들(‘China’s Disruptors‘ by Edward Tse)“이라는 저서는 다이내믹한 중국의 기업섹터가 가진 잠재력이 중국정부의 적극적인 정책적 지원과 상승작용을 일으키고 있다는 점에 주목하고 있다. 이 글은 후자의 관점을 정리하고자 한다.

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​2. 중국기업(가)의 창의성 그 특징에 대하여

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1) 소위 ‘2세대 혁신’ 역량을 갖춘 중국기업들

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우선 중국기업들이 갖는 혁신역량 자체의 특징에 대한 것이다. Breznitz & Murphree(2012)는 중국식 혁신을 미국 실리콘 밸리형 혁신에 대비하여 ‘2세대 혁신’이라고 명명하면서 그것이 비록 실리콘 밸리식의 탁월한 창의적 혁신이 아니라 하더라도 프로세스 혁신과 비즈니스 모델 혁신이라는 관점에서 충분한 글로벌 경쟁력을 갖고 있으며 그만큼 위협적이라는 것을 인정하고 미국(기업)도 이에 대응하여야 한다고 주장하였다. 그런데 2세대 혁신을 언급하면서 개별 기업 단위와는 별도로 Global Fragmented Production System(GFP)에 특히 주목하고 있다. 소위 ‘전창(轉廠)제도’로 알려진 가공무역 시대에 이를 지원하는 생산 시스템은 그 자체가 진화를 통해 혁신을 거듭하여 오늘날 이라는 GFP라는 시스템으로 거듭 태어났다. 특히 2006년부터 시작된 전창제도에 대한 증치세, 소비세 감면제도 폐지는 가공무역을 지원하는 생산 시스템에서 내수시장을 지원하는 생산 시스템으로 진화를 촉진하는 작용을 하였으며 오늘날 샤오미로 대표되는 중국식 저가 혁신을 가능하게 만들었다.

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예컨대, 중국을 대표하는 통신설비 제조 공급업체인 화웨이는 제조공정 혁신분야에서 특히 역량을 발휘하고 있는 것은 주지의 사실이다. 중국 IT 업계의 대표주자인 2인자인 텐센트, 통신장비업체인 ZTE, 세계 최대 상업용 드론 생산업체인 DJI 등이 모두 심천에서 탄생하고 성장하였다. 위챗(微信)으로 더 잘 알려진 심천대학 출신 마화텅이 CEO인 텅쉰의 부상은 극적이기까지 하다. 1998년 창업하였으나 5년전 중국판 카카오톡인 챗팅 SNS 서비스인 위챗을 시작하면서 급성장의 발판을 마련하였다. 현재는 개인생활(모바일 쇼핑, 식당·영화 예약)서비스, 결제·송금·축의금 서비스, 택시호출(디디추싱) 및 버스·비행기 예약 등 생활과 밀접한 20만개 서비스를 제공하는 중국의 대표적 모바일 생태계 구축업자로 진화하면서 8억 6천 만명의 사용자를 기반으로 4년 사이에 매출이 3.6배로 급신장하였다.(중앙일보; m.news.naver.com. 2016. 9. 23.)

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2) 중국 한자문화의 학습 DNA와 사회주의의 지식공유 가치

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둘째는 중국 사회문화 내면에 체화된 학습역량의 특성이다. 뜻글자인 한자문화의 문화적 특징은 철저하고 오랜 학습(일종의 철저하고 완벽한 외우기와 베끼기)이 전제가 된다는 점을 들 수 있다. 한문(漢文)은 소리글자와 달라서 한 글자씩 그 읽는 방법과 뜻, 쓰는 방법을 모르면 전혀 사용할 수가 없는 특징을 가진다. 따라서 남들(선조들)이 사용한 훌륭한 문장을 가지고 학습을 하는 것이 필연적이다. 소위 중국 한자문화의 정수를 보여주는 무형의 역사유산인 당시(唐詩)와 송사(宋辭)를 학습하기 위해서는 이를 완벽하게 외워서 베끼는 것(소위 ‘임모(臨模)’) 밖에는 다른 방법이 없다. 이것이 우수한 인재로 성장할 수 있는 재목인지 여부를 판단하는 중요한 기준이 되고, 결과적으로 이러한 완벽한 학습이야말로 스스로 독자적으로 한문을 잘 활용할 수 있는 명문장가로 성장하는 데 필수적이다.

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또 다른 요인으로 지식을 공적 소유대상으로 간주하는 사회주의 가치관을 들 수 있다. 마오쩌둥 어록 교육 편에는 커닝(cheating)도 잘못이 아니라는 글이 나온다. 남의 것(지식)을 보고서 자기 것으로 만들면 사회적으로나 국가적으로 그만큼 이익이 된다는 논리이다. 물적 재산의 공유뿐만이 아니라 지적 재산의 공유도 당연시 한 것이 전통적 사회주의의 가치관이다. 따라서 큰 사회적 개인적 부담 없이 다른 기업의 최첨단 제품을 기민하게 벤치마크, 응용할 수 있는 유인이 생길 수 있다. 이러한 관점에서 일반적으로 중국인들의 남의 제품, 서비스 베끼기나 짝퉁 만들기에 문화적으로 별 스스럼이 없을 수 있다. 따라서 중국인들의 남의 제품 베끼기 현상을 학습의 관점에서 재평가할 필요가 있다.

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3) 중국 내수시장의 다이내미즘과 다양성

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셋째는 중국의 내수시장이 가지는 의미이다. 포터가 다이아몬드 모델(산업단위 국가경쟁력 모델)에서 주장한 국제경쟁력을 구성하는 4가지 요소 가운데 하나가 내수시장의 규모와 특징이다. 중국시장은 2001년 중국의 WTO 가입으로 글로벌시장과 본격적인 통합과정에 접어들었다. 특히 글로벌기업 500 대 기업 대부분이 중국시장에 진출하고 있고 중국기업들의 해외투자도 본격화하면서 중국 국내외 시장통합은 더욱 심화되고 있다. 중국내수시장이 글로벌시장에 빠르게 통합되어 더욱 치열한 경쟁환경에 노출되면서 중국기업들에게는 혁신을 추구하려는 유인이 더 크게 작용하고 있다. ‘외자유치(引進來)’ 시대에 중국기업들이 아직 해외진출을 추진하기 이전에 국내시장에 진출한 외국기업을 통하여 글로벌경쟁을 학습하고 경험했으며, 임가공 생산기지 유치를 통하여 글로벌시장과 국내시장의 통합에 관한 노하우를 학습하였다.

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특히 중국 내수시장은 지역적으로 광범위하기 때문에 전국적인 물류유통망과 제품, 서비스 네트워크를 형성하려면 대자본과 비용 투입이 불가피하다. 전국적인 유통망을 갖추고 있는 유통업체의 협상력이 절대적이고 그만큼 진입장벽 또한 높다. 따라서 중국내수시장에서 승자가 되기 위해서는 비즈니스 모델 면에서 혁신적 아이디어가 없으면 불가능에 가깝다. 최근 대부분의 글로벌유통기업들이 중국에서 거의 경쟁력을 발휘하고 있지 못하는 것이 이를 반증한다. 이제 10여 년간의 ‘외자유치(走出去)’ 시대를 거치면서 중국기업들은 국제 M&A를 통하여 그들이 갖고 있지 못한 선진 기술을 흡수하고 이렇게 획득한 기술을 바탕으로 중국시장에 알맞은 제품을 개발(modify)하여 그들이 갖고 있는 중국 내수시장에서의 지배력을 결합함으로써 경쟁력을 창출하고 있다. 그리고 이를 바탕으로 글로벌시장에서의 경쟁력을 확장시켜가고 있다.

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4) 중국정부 주도의 혁신/창조경제 정책적 리더십

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넷째는 중국정부의 기업생태계 기술혁신을 촉진시키기 위한 정책적 리더십이다. 2006년부터 더 이상 ‘메이드 인 차이나’가 아닌 ‘Created in China’를 추진해 온 중국정부는 ① 제조업 2025규획으로 대표되는 '인더스트리4.0' 전략을 통한 산업구조 고도화 전략과, ② 신 도시화 전략(도시화 전략2.0)에서 추진되고 있는 핵심인  도시혁신 클러스터 구축, ③ 인재육성전략 등 체계적인 ‘중국식 창조경제’를 추진하고 있다. 중국은 이미 수년전부터 외국의 첨단 선진기술을 흡수(innovation sponge)하는데 대규모 자금을 투입하고 있다. 예컨대 해외인재유치 10개년(2010~2020) 프로그램을 통하여 해외선진국에서 수학하고 전문가로 활동한 인재들을 대학이나 기업에서 고액연봉, 고위직으로 초빙하고 있다. 이러한 정책은 외국인 전문가 초빙으로까지 확산되고 있다. ④ 그리고 중국 국내기술 개발을 장려하고 촉진하는 정부의 정책적 지원. 예컨대, 중국에서 개발된 기술에 한하여 중국 내수시장 기술표준으로 인정하고 정부구매에 참여할 수 있게 하는 제도를 통하여 국내 혁신을 보호하고 장려하는 제도를 도입하고 있다.

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중국은 이러한 정책적 지원에 그치지 않고 보다 전향적으로 민간기업과의 파트너쉽을 통한 새로운 경제발전 모델을 추진하는 단계로 과감하고도 근본적인 정책적 제도적 혁신을 추진하는 단계로 접어들고 있다. 리커창 총리는 2015년도 업무보고에서 ‘인터넷플러스’ 추진계획을 정부정책 차원에서 추진할 것을 주장하였다. 텅쉰의 ‘인터넷플러스’라는 비즈니스 모델이 단순한 개별 기업차원의 비즈니스 모델을 넘어서서 신창타이 시대에 들어선 중국의 혁신적 국가발전모델로 진화하고 있음을 확인 할 수 있는 부분이다.

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​3. 사회문화적 인지능력에 기반을 둔 창의성

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이상의 논의를 정리해 보면, 무엇보다 중국식 저가혁신, 2세대 혁신이 일어나고 있는 업계의 다이내미즘에 주목할 필요가 있다. 중국 심천이나 광동성 동관에는 설계도와 샘플을 가져가면 어떤 시제품이라도 1주일 이내로 제작하고 단기간에 금형을 찍어 제품을 생산해 줄 수 있는 중소규모 공장들이 얼마든지 있다. 이곳에는 세계적인 다국적기업뿐만 아니라 소규모 부품생산이 가능한 중국기업이 많이 진출해있다. 외국에서도 벤처기업을 비롯한 많은 기업들이 중국의 제조능력을 이용하거나 부품을 조달하기 위하여 몰려드는 곳이다. 한 벨기에 출신 사업가는 심천에 IT회사를 설치하고 초기에는 유럽과 중국 각지를 섭렵하면서 산업기기와 관련된 부품을 수입해서 유럽시장에 파는 사업으로 시작하였으나, 현재는 이 과정에서 얻은 아이디어를 광둥성 GFP를 기반으로 사업화하면서 짧은 시간 내에 수백억의 매출을 바라보는 회사로 성장시켰다. 중국은 GFP라고 하는 제조 기반이 갖는 역동성을 활용할 수 있어서 그 어느 때보다도 창의성과 아이디어가 넘치는 기업가에게 저렴한 생산비용으로 사업화할 수 있는 기회가 열려있다. 세계의 스타트업 기업들도 중국에서 생산파트너를 찾는 일이 일상화되고 있다. 뿐만 아니라 비즈니스 파이낸스 컨설팅 전문가들의 활동도 활발하다. 글로벌 투자은행의 자문업무나 기업들의 지적재산 소송업무를 담당하던 홍콩의 한 중국계 변호사는 법무법인의 보장된 자리를 뛰쳐나와 글로벌 투자은행의 퇴직임원, 중국·홍콩 등지의 지적재산권전문 변호사 등 뜻을 함께하는 각 방면의 전문가들과 크라우드 펀딩을 조성하고, 중국 및 아시아지역의 신생 창업기업을 지원하는 자문회사를 설립해서 일하고 있다. 심천의 많은 신규 스타트업기업에 자신이 인큐베이팅 자문을 하고 투자자를 적재적소에 연결해주면 그 중에 몇몇은 대박을 터뜨릴 것이라고 기대를 안고 뛰어든 것이다.

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중국기업들의 빠른 추종자전략(Fast Follower Strategy)은 그들이 가지고 있는 학습역량의 DNA를 기반으로 제도적 학습으로 구축된 자국의 저렴한 공급망 인프라(GFP)를 활용하는 능력이 바탕이 되었다. 이에서 그치지 않고 자신들만이 가진 시장에 대한 이해력의 우위를 최대한 활용하여 더 진보된 비즈니스 아이디어를 저렴한 비용으로 빠르게 상업화할 수 있는 단계까지 학습이 진화된다. 전 세계의 인력과 아이디어를 끌어당기고 있는 IT, 제조클러스터를 가지고 있는 중국의 기초 체력은 바로 이러한 다이내미즘에 기반하고 있다. 이러한 환경에 부응하여 심천은 인구 1,500만 명 가운데 110만 명이 제2의 마화텅을 꿈꾸며 벤처창업을 시도하고 있다.

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중국 기업인과 상인들의 성공사례를 보면 문화적 전통과 경험이 바탕을 이루고 있다는 것을 실감하게 된다. 중국 기업인들은 큰 시장을 두고 현장에서 발로 뛰며 시행착오를 겪으며 성장하기 때문에 각 지역이나 세대의 성격과 문화적 차이를 고려하는 지적 능력이 풍부하다. 중국은 지역적으로 다문화 사회이기 때문에 중국 시장에 진출하는 기업들은 시장 접근의 사회문화적 인지수준의 탁월성과 시장 이해능력의 수월성을 확보해야 지속적인 성장을 할 수 있다. 결국 긴밀한 중국적인 사회문화적 유대감을 내재화 하는 역량이 필요한데 해외에서 성공한 경험을 기반으로 통제, 관리하려는 글로벌기업의 조직문화에서는 이식하기가 쉽지 않다. 이러한 소프트파워에서 중국기업과 외국기업을 차별화하는 비즈니스 모델의 혁신이 나타난다.

4. 집중과 선택, 제휴와 협력 네트워크 구축이 대안

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중국기업과의 힘겨운 경쟁에 당면하고 있는 한국기업들에게는 ‘집중과 선택’, 그리고 중국기업들과의 협력과 제휴를 제안하고 싶다. 중국기업들의 창의성과 혁신역량은 첨단기술, 디지털, 이커머스 분야에서 특히 두드러질 것이다. ‘2025년 제조업규획’에 따르면 중국은 붉은 공급사슬망을 인공지능 클라우드로 통합하는 네트워크 구축을 시도하고 있다. 그리고 이러한 공급망의 지배구조 상층부에는 국유자산관리위와 함께 최근 아주경제(2016. 9. 26.)가 보도한 중국 4대 재벌 패밀리(화샤, 태산회, 강남회, 중국기업가클럽)가 실질적인 영향력을 행사하는 구조로 진화할 개연성이 크다. 다가올 빅데이터와 인공지능 시대에는 ‘시장 메커니즘’보다 ‘계획 메커니즘’이 오히려 더 효율적인 자원배분 메커니즘이 될 수 있다는 마윈의 언급이 불편하게 오버랩된다. 우리기업의 입장에서는 중국시장 진출 전략에서 ‘집중과 선택’, 중국기업들과의 협력적 제휴가 불가피한 이유이다.​

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